Le choc des répertoires de représentation et d'action de deux groupes industriels (Snecma et Sagem) qui fusionnaient (pour devenir Safran) a conduit à de grosses difficultés d’intégration post-fusion. Les inerties endogènes respectives, s'accordant pour s'opposer, ont mis en péril le rapprochement. Une fois écartés les dirigeants qui ne parvenaient pas à s'extirper de ces conflits de représentations, une nouvelle équipe de dirigeants issus de carrières internes et techniques a tiré profit du fonds culturel commun aux deux sociétés, à savoir d'être des "boîtes d'ingénieurs". Ce réceptacle commun a permis d'embarquer les collectifs autour de narratifs à même de rassembler plus que d'opposer, en esquissant des visions et des projets mobilisateurs, ancrés sur des histoires parallèles, à défaut d'être communes. Ce faisant, les nouveaux dirigeants d'obédience technique ont pu régénérer une proactivité endogène partagée, à partir de laquelle il leur a été possible de rassembler et de construire pour le futur. Le processus stratégique d'intégration a tiré parti d'un actif intangible majeur, à savoir les cultures d'ingénieurs respectives des deux organisations qu'il convenait d'intégrer pour réussir la fusion.